Die Psychologie erfolgreicher (agiler) Teams

Was macht eigentlich erfolgreiche Teams aus? Dieser Fragestellung sind schon viele Forscher nachgegangen. Eine der größeren Studien dazu liefert Google: In seinem Projekt Aristoteles hat Google seine Teams in verschiedenen Ländern und Fachbereichen untersucht und kam zu dem Ergebnis, dass es nicht etwa „Erfahrung”, „Führung” oder „Bildung” ist, sondern „psychologische Sicherheit” – also das Gefühl, sicher zu sein und zum Beispiel auch mal Fehler machen zu dürfen oder eine „dumme Frage” zu stellen.

Dieses Ergebnis ist – sofern man sich mit agilen Arbeitsweisen beschäftigt – nicht verwunderlich. Warum psychologische Sicherheit eine so große Rolle spielt und wie auch dein Team psychologische Sicherheit in Kombination mit agilen Arbeitsweisen für mehr Effektivität nutzen kann, will ich im Folgenden veranschaulichen.

Der „Ansturm” auf agile Arbeitsweisen

Das Industrieland Deutschland ist im Aufruhr: Sich ständig ändernde wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen stellen die hiesigen Unternehmen vor Herausforderungen. Der Erfolg von agilen Unternehmen wie Amazon, Apple, Tesla & Co. zeigt, dass die Karten neu gemischt werden und insbesondere Unternehmen mit starren Hierarchien und langen Entscheidungswegen im 21. Jahrhundert ausgedient haben.

Anstelle der hierarchischen Führungsphilosophien setzen sich immer mehr Arbeitsweisen durch, die sich schon Anfang des Jahrtausends in Software- und Internet-Unternehmen ausgebreitet haben. Viele Manager in Deutschland gingen viel zu lange davon aus, dass diese neuen Arbeitsweisen ihre Industrien nicht betreffen würden. Jetzt stellt sich heraus, wie falsch das war, und jedes Unternehmen, das sich selbst als „nicht digital” positioniert, verliert zunehmend seine Daseinsberechtigung: Sowohl die Finanzbranche als auch die Industrie stehen mitten in diesem Wandel.

Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass der Nachholbedarf Unternehmen dazu antreibt, jetzt Gas geben zu wollen. Dementsprechend sind agile Methoden wie Scrum, Kanban, Holakratie und viele weitere auf dem Vormarsch.

„Agile Unternehmen handeln proaktiv und antizipativ. Das heißt, sie versuchen, eine höchst ungewisse Zukunft vorauszuahnen und sich für diese zu wappnen. Zugleich sind sie in der Lage, sofort umzusteuern, wenn sich ein eingeschlagener Weg als Sackgasse erweist.”

Wirtschaftswissenschaftler Horst Wildemann, 2018

In Deutschland speziell treffen viele dieser agilen Rahmenwerke dann auf eine „Ingenieurskultur”, die tendenziell dazu neigt, dass die Regelwerke hinter agilem Arbeiten sehr starr interpretiert und eng ausgelegt werden. Während die peinlich genaue Auslegung dieser Modelle einigen Ingenieurinnen sicher Freude bereitet, ist es für andere Kolleginnen eher abschreckend. Insbesondere wenn die hohe Geschwindigkeit der Einführung kaum Zeit lässt, um sich mit der Materie im Detail auseinanderzusetzen.

Dieser Drang, Regelwerke wie Scrum möglichst schnell und streng zu adaptieren, bringt Probleme mit sich – womit wir wieder beim Eingangsthema „psychologische Sicherheit” wären.

Die notwendige Psychologie hinter dem Erfolg von agilen Arbeitsweisen

„Nur wer das komplette Scrum-Regelwerk anwendet, macht wirklich Scrum”, hört man häufig. Man darf allerdings nicht vergessen, dass das kein Selbstzweck sein sollte, 100 % nach Scrum zu arbeiten; denn die inhaltlichen Ziele von agilen Arbeitsweisen sind andere:

• Schneller auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren
• Den Kundennutzen der eigenen Produkte fokussieren
• Kontinuierlich die eigenen Arbeitsweisen weiterentwickeln

Daher ist es nicht verwunderlich, dass alle agilen Regelwerke eines vereint: Sie bieten den Teams viel Freiraum, um regelmäßig über den Kundennutzen und Verbesserungsmöglichkeiten der eigenen Arbeit zu reflektieren.

Damit diese Reflexion im Team erfolgreich sein kann, muss logischerweise auch die „psychologische Sicherheit” herrschen, um Dinge infrage stellen zu können. Solange Rahmenbedingungen herrschen, die es Teams erschweren, ihre Sorgen, Bedenken oder Verbesserungsideen zu kommunizieren, wird der Mehrwert von agilen Arbeitsweisen begrenzt sein.

Unsere Beobachtung ist, dass viele Unternehmen das eigentliche Potenzial agiler Arbeitsweisen verschenken, weil sie genau dieses offene, „alles infrage stellende” Mindset nicht ausreichend fördern oder durch die strenge Auslegung agiler Regelwerke sogar behindern.

Wie wäre also der richtige Weg, um durch agile Arbeitsweisen die obigen Ziele tatsächlich zu erreichen?

Bottom-up: Der richtige Einstieg ins agile Arbeiten

Eine wichtige Vorbedingung ist die Bereitschaft und die Überzeugung der Führungskräfte für diesen Wandel. Agil zu arbeiten heißt nämlich auch, dass Entscheidungen primär in Teams getroffen werden – nicht etwa durch Führungskräfte, die selber nur oberflächlich in der Materie sind. Wenn im Status quo noch alle Entscheidungen von oben getroffen werden und Bedenkenträger*innen aus den Teams sogar für das Vortragen ihrer Sorgen sanktioniert werden, ist das genau das erste Thema, an dem gearbeitet werden muss. Und das geht auch ohne Scrum & Co.

Erst wenn die Rahmenbedingungen geschaffen sind und es eine Selbstverständlichkeit für Teams ist, eigene Entscheidungen zu treffen und zu hinterfragen, lohnt sich der Einstieg in agile Arbeitsweisen.

Das allerdings „auf einmal” zu machen, halten wir für keine gute Idee. Die Gefahr, Mitarbeitende aus ihren jahrelang trainierten Routinen zu reißen und gleichzeitig mit den neuen Arbeitsweisen zu überfordern sowie zu verunsichern, wird häufig unterschätzt.

Erfolgreicher ist es, ein iteratives, „Schmerz-basiertes” Vorgehen zu etablieren – also sich auf die Themen zu konzentrieren, bei denen das Team tatsächlich Ineffizienzen oder Verbesserungspotenziale erkennt. Es geht also nicht darum, direkt tausende neue Formate und Regeln einzuführen, sondern sich auf einige wenige Änderungen zu beschränken, von denen dann alles Weitere ausgeht.

Und eine der besten Änderungen zum Einstieg ist die Einführung von „Team-Retrospektiven”. Eine Team-Retrospektive ist ein regelmäßiger Team-Workshop, in dem die Teams über ihre Arbeitsweisen und Ergebnisse reflektieren, und findet je nach Team zum Beispiel alle zwei Wochen oder monatlich statt.

„Wenn Sie nur eine agile Praxis einführen, dann sollten es Retrospektiven sein. Alles andere wird folgen.“

„Agil”-Vordenker und Coach Woody Zuill, 2014

Man ändert außer der Einführung dieses Formats erstmal nichts anderes. So ist sichergestellt, dass niemand sich überfordert fühlt. Ziel der Retrospektiven (kurz „Retros”) ist es, dass die Teams selber Schwachstellen in ihren Arbeitsweisen identifizieren und Maßnahmen als Experimente dazu ableiten.

Parallel zur Einführung von Retrospektiven kann man dann Teams gezielt in agilen Methoden schulen. So entsteht ein Gefühl dafür, wie sich das Arbeiten nach Scrum, Kanban & Co. anfühlen kann. Das hierdurch gewonnene, theoretische Wissen lässt sich dann Stück für Stück durch die Reflexion in den Team-Retros zur Anwendung bringen.

Die Vorteile dieser auf den Bedürfnissen der Teams basierten „Bottom-up“-Herangehensweise:

• Kein „Big Bang”, sondern lediglich eine minimale Veränderung der bestehenden Arbeitsweisen durch die Einführung von Team-Retros;
• Inhalte aus parallelen Schulungen werden durch das Team im eigenen Tempo angenommen;
• Die „psychologische Sicherheit” und das proaktive Hinterfragen des Status quo durch die Teams als ein zentraler Erfolgsfaktor agiler Arbeitsweisen wird von Anfang an gefördert

Eine Case Study: Retros als Einstieg ins agile Arbeiten bei Westlotto

Mit diesem Ansatz durften wir von Echometer mit unserer Software unter anderem Westlotto bei diesem Wandel begleiten. Dabei haben wir bewusst direkt mit Teams aus verschiedenen Fachbereichen gestartet, um gleich den Beweis anzutreten, dass Teams diese Philosophie in ihrem individuellen Kontext erfolgreich anwenden können.

Nach einer dreimonatigen Pilotphase haben wir bereits positive Rückmeldungen aus den Teams selber erhalten und freuen uns, jetzt auch langfristig bei Westlotto zum Einsatz zu kommen, um diesen Kulturwandel in der gesamten Organisation voranzutreiben:

Für uns als Start-up-Ausgründung der psychologischen Fakultät war es besonders wichtig zu zeigen, dass dieser Ansatz in unterschiedlichen Kontexten wie auch in allen Reifegraden erfolgreich ist. So nutzen auch sehr fortgeschrittene Teams weiter Echometer, um in ihren Team-Retros gezielt die Zusammenarbeit weiterzuentwickeln.

Jetzt selbst mit eBook loslegen

Wir hoffen, dieser einfache, intuitive Ansatz hat auch dich inspiriert, agile Arbeitsweisen (weiter) in deinem Unternehmen voranzutreiben! Wenn dem so ist, schau gerne auf unserer Website vorbei, um a) dir unser eBook zum „Teamflow & Mindset change” herunterzuladen, um mehr über die Psychologie deiner Teams und dazu passende Workshops zu erfahren, und natürlich b) bei Interesse auch direkt eine Online Demo vom Echometer-Tool zu vereinbaren.